Die meisten „Markenstrategie“-Projekte sind Marketing im Kostüm

Ein Unternehmen beauftragt ein „Markenstrategie“-Projekt. Monate später hat es ein neues Erscheinungsbild, eine Launch-Kampagne und einen Redaktionsplan für die nächsten zwei Quartale. Was bei genauem Hinsehen fehlt, ist eine echte Entscheidung: wo das Unternehmen im Vergleich zu seinen Alternativen steht und warum ein Käufer sich ausgerechnet für dieses entscheiden sollte.

Das ist ein verbreitetes und teures Muster: als Strategie etikettierte Arbeit, die Marketing- und Auftritts-Deliverables produziert, ohne dass darunter je eine entschiedene Position gestanden hätte — denn das Etikett auf der Rechnung beschreibt, was verkauft wurde, nicht unbedingt, was tatsächlich geleistet wurde.

Woran man den Unterschied konkret erkennt

Der Prüfstein ist eine konkrete Position im Verhältnis zu echten Alternativen, nicht die Zahl der produzierten Unterlagen.

Der Test ist einfach und lässt sich fast immer in einem einzigen Gespräch durchführen: Man fragt, wie die Position in einem Satz lautet, und prüft, ob dieser Satz falsch wäre, wenn ihn ein ernstzunehmender Wettbewerber ebenfalls sagte. Echte Strategiearbeit liefert darauf eine klare, konkrete Antwort — konkret genug, um Designentscheidungen, Verkaufsgespräche und Preisentscheidungen konsistent anzuleiten. Arbeit, die in Wahrheit Marketing oder Auftritt im Strategiekostüm war, produziert stattdessen meist ein Werte-Statement, einen Mission-Absatz oder einen Slogan — poliert, oft wirklich gut geschrieben, und doch scheitert sie an demselben Test, weil sie nie darauf angelegt war, genau diese Frage zu beantworten.

Warum diese Fehletikettierung so häufig ganz ohne böse Absicht passiert

Vieles davon ist nicht unehrlich — es folgt schlicht daraus, was sich am leichtesten liefern lässt und womit sich beide Seiten am schnellsten zufrieden fühlen. Strategiearbeit ist auf eine bestimmte Weise unbequem: Sie verlangt, echte potenzielle Kunden bewusst auszuschließen und Behauptungen aufzugeben, die ein Unternehmen gern aufstellen würde, weil ein Wettbewerber sie ebenfalls aufstellen kann — und oft führt sie zu dem Schluss, dass die Geschichte, die ein Unternehmen intern über sich erzählt, nicht dazu passt, wie der Markt es tatsächlich sieht. Marketing- und Auftritts-Deliverables sind angenehmer — für den, der sie produziert, und für den, der sie bekommt: Ein neuer Look, eine Launch-Kampagne, ein Redaktionsplan fühlen sich nach greifbarem Fortschritt an, und viele Kunden nehmen lieber etwas entgegen, das fertig wirkt, als eine unbequeme, ungelöste strategische Frage noch länger auszuhalten.

Was das über das Geld hinaus kostet

Der direkte Preis ist Budget, das auf der falschen Ebene ausgegeben wurde — echtes Geld, verschwendet für Deliverables, die nicht leisten können, was Strategiearbeit leisten soll. Der teurere, weniger sichtbare Preis zeigt sich danach: Ein Unternehmen mit neuer Identität und ohne entschiedene Position stellt Monate später fest, dass sich an der zugrundeliegenden Verwirrung — Verkaufsgespräche, die weiter zu lange dauern, das Gefühl, mit Wettbewerbern austauschbar zu sein, Preisdruck, der nie nachlässt — nicht wirklich etwas gebessert hat. Weil das „Markenbudget“ bereits in das fehletikettierte Projekt geflossen ist, sind Geld und Bereitschaft für die Strategiearbeit, die von Anfang an nötig war, jetzt schwerer zu bekommen — und das Problem überdauert oft einen weiteren Zyklus, bevor sich jemand erneut an die eigentliche Ursache wagt.

Eine dokumentierte Miniatur des ganzen Musters

Die Gap-Logo-Episode von 2010 zeigt zumindest, wie wenig eine sichtbare Änderung allein erklärt. Das Unternehmen stellte ein neues Logo vor und kehrte nach heftigen Reaktionen innerhalb einer Woche zum alten Zeichen zurück. In der offiziellen Mitteilung erklärte Gap, man habe die Reaktion der Kundschaft gehört und den Prozess nicht richtig aufgesetzt.

Die Quelle belegt nicht, dass dem Projekt jede Strategie fehlte. Der belastbare Schluss ist enger: Wenn ein neuer Auftritt eine veränderte Position ausdrücken soll, muss das Unternehmen diese Veränderung erklären können. Das Logo allein übernimmt diese Aufgabe nicht.

Eine verwandte Variante, die eine eigene Erwähnung verdient

Eine nahe Verwandte dieses Fehlers ist Arbeit, die tatsächlich als Strategie begann, aber einen Schritt zu früh aufhörte — es gibt ein dokumentiertes Positionierungs-Statement, doch es ist noch zu breit, um die Behauptung eines echten Wettbewerbers auszuschließen, und das Projekt ist zu Auftritt und Marketing übergegangen, bevor jemand die Lücke bemerkt hat. Das ist subtiler als ein Projekt, das Strategie gar nicht erst versucht hat: Es existiert ein Dokument, auf das man verweisen kann, wenn jemand fragt, ob Strategiearbeit stattgefunden hat. Der Test bleibt derselbe: Hält die dokumentierte Position dem konkreten Abgleich mit einer echten Alternative stand?

Eine Position, die sich gut liest, aber nie so geprüft wurde, ist meist kurz vor echter Strategiearbeit stehengeblieben — auch wenn ehrlicher Aufwand dahintersteckt.

Was echte Strategiearbeit tatsächlich hervorbringen muss

Echte Strategiearbeit hat konkrete, überprüfbare Ergebnisse, die sich klar von einer Kampagne oder einem Identitätssystem unterscheiden: einen definierten Markt und die echten Alternativen, gegen die das Unternehmen tatsächlich antritt; einen Zielkäufer, der so eng gefasst ist, dass bewusst jemand ausgeschlossen wurde; und eine Behauptung, die der Prüfung standhält, ob ein ernstzunehmender Wettbewerber sie ebenfalls aufstellen könnte. Enthalten die Deliverables eines Projekts nichts davon — ganz gleich, wie das Projekt hieß —, dann wurde die strategische Entscheidung nicht getroffen, egal was sonst dabei entstanden ist.

Inceptik prüft ein sogenanntes Strategieprojekt deshalb an seinen Entscheidungen, nicht an seiner Bezeichnung. Sind Markt, relevante Alternativen, Zielkunde und eine belastbare Position geklärt? Fehlen diese Antworten, ist die strategische Arbeit noch offen, selbst wenn Kampagne und Gestaltung bereits fertig sind. Die Unterscheidung zwischen Strategie, Marketing und Markenauftritt macht diese Lücke sichtbar.

Thematisch weiterdenken

• Strategie, Marketing, Markenauftritt: drei Wörter, drei Aufgaben
• Was Markenpositionierung wirklich bedeutet (und was nicht)
• Was eine Marke wirklich ist (kein Logo)

Häufige Fragen

Ist es unehrlich, wenn eine Agentur oder Beraterin Marketingarbeit als Strategie verkauft? Nicht zwangsläufig absichtlich — viele Anbieter ziehen diese Unterscheidung vielleicht selbst nicht scharf, und Kunden fragen oft nach „Strategie“, wollen aber eigentlich die angenehmeren, sichtbareren Deliverables, die Marketing und Auftritt produzieren. Die Verantwortung, den Unterschied zu erkennen, liegt beim Auftraggeber: Wer weiß, wie das Ergebnis echter Strategiearbeit aussieht, ist am besten davor geschützt, dafür zu bezahlen und es nicht zu bekommen.

Kann ein Projekt tatsächlich alle drei enthalten — Strategie, Auftritt und Marketing? Ja, und ein gut strukturiertes Projekt tut das oft — in der richtigen Reihenfolge. Aber die strategische Entscheidung muss innerhalb des Projekts ein eigenständiges, überprüfbares Ergebnis sein und darf nicht stillschweigend als Nebenprodukt einer Kampagne oder Identität vorausgesetzt werden. Wer nach der konkreten Entscheidung fragt, sollte eine echte Antwort bekommen — getrennt von den visuellen und den Kampagnen-Deliverables.

Wie prüft man am schnellsten, ob ein früheres „Markenstrategie“-Projekt tatsächlich Strategie geliefert hat? Suchen Sie den konkreten Positionierungssatz, den das Projekt hervorgebracht haben müsste, und wenden Sie denselben Test wie oben an: Wäre der Satz falsch, wenn ihn Ihr engster Wettbewerber ebenfalls sagte? Gibt es keinen konkreten Satz, nur ein Werte-Statement, einen Look oder eine Kampagne, dann hat das Projekt sehr wahrscheinlich nie die strategische Entscheidung geliefert, die sein Name versprach.

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*Entscheidend ist nicht, was auf dem Angebot steht, sondern welche belastbare Entscheidung nach dem Projekt tatsächlich vorliegt.*