Eine Wettbewerbsanalyse, die tatsächlich etwas zeigt

Die meisten Wettbewerbsanalysen folgen demselben vertrauten Format: ein Raster, die Wettbewerber in den Zeilen, Funktionen oder Attribute in den Spalten, dazu Häkchen und Schattierungen, die zeigen, wer was hat. Dieses Format wird ständig produziert und fast nie genutzt, weil es eine Frage beantwortet, die niemand tatsächlich gestellt hat. Eine Wettbewerbsanalyse, die eine echte Entscheidung verändert, muss von Anfang an auf eine konkrete Frage hin gebaut sein und nicht auf eine allgemeine Bestandsaufnahme, wer was hat — genau daran scheitern die meisten: Sie überspringen diesen Schritt und greifen wie selbstverständlich zum Raster.

Warum das übliche Rasterformat selten hilft

Ein Raster, das Merkmal für Merkmal vergleicht, behandelt jede Zeile als gleich wichtig und jeden Wettbewerber als gleich relevant — was fast nie stimmt. Außerdem vergleicht es meist nur die Oberfläche — das, was auf den Websites der Wettbewerber steht — und nicht das, was eine echte Kaufentscheidung tatsächlich bestimmt; das ist häufig gar nicht die Funktionsliste. Das vorhersehbare Ergebnis ist ein Dokument, das gründlich aussieht, einmal präsentiert wird und danach unbenutzt liegen bleibt, weil es nie dafür gebaut war, eine Frage zu beantworten, die konkret genug wäre, um danach zu handeln.

Die Frage, die eine nützliche Analyse tatsächlich beantworten muss

Ihren Aufwand rechtfertigt eine Wettbewerbsanalyse dann, wenn sie dafür gebaut ist, eine konkrete, entscheidungsrelevante Frage zu beantworten: Womit vergleichen uns echte Käufer tatsächlich, wenn sie genau diese Entscheidung treffen, und wo liegt unser echter, belegter Vorteil oder Nachteil gegenüber genau diesen Alternativen? Das ist eine engere und härtere Frage als „wer ist sonst noch in diesem Markt“, weil man dafür wissen muss, welche Alternativen Käufer tatsächlich in Betracht ziehen — manchmal Wettbewerber, die ganz anders aussehen als angenommen, manchmal gar keine „Wettbewerber“ im formalen Sinn, sondern die Möglichkeit des Käufers, gar nichts zu tun oder das Problem intern zu lösen.

Warum das echte Wettbewerbsfeld oft nicht das naheliegende ist

Unternehmen greifen bei ihrem tatsächlichen Wettbewerbsfeld häufig daneben, weil sie wie selbstverständlich alles einbeziehen, was auf dem Papier ähnlich aussieht — dieselbe Branchenkategorie, ähnliche Größe, benachbarte Positionierung. Echte Käufer vergleichen oft ganz andere, praktischere Alternativen: einen bestimmten Wettbewerber, den das Unternehmen nicht für seinesgleichen hält, der aber in Gesprächen zu verlorenen Deals ständig auftaucht, oder die Möglichkeit, das Problem mit einem internen Team zu lösen statt überhaupt mit einem externen Anbieter. Eine Analyse, die vom angenommenen statt vom tatsächlichen Wettbewerbsfeld ausgeht, beantwortet eine Frage, die im Kaufprozess niemand wirklich gestellt hat.

Was eine wirklich nützliche Version am Ende liefert

Wird sie gut gemacht, liefert diese Arbeit etwas, das enger gefasst und handlungsnäher ist als ein Vergleichsraster: eine kleine Zahl konkreter, belegter Behauptungen darüber, wo der tatsächliche Vorteil des Unternehmens gegenüber den Alternativen liegt, die echte Käufer wirklich abwägen — und, ebenso nützlich, eine ehrliche Bestandsaufnahme, wo das Unternehmen derzeit keinen echten Vorteil hat und keinen behaupten sollte, den es nicht verteidigen kann. Diese Ehrlichkeit zählt genauso viel wie die positiven Befunde: Eine Wettbewerbsanalyse, die immer nur bestätigt, was intern ohnehin geglaubt wurde, war meist von vornherein darauf zugeschnitten, genau dieses Ergebnis zu liefern, statt es zu prüfen.

Ein Beispiel für das angenommene versus das echte Wettbewerbsfeld

Ein Anbieter für Markenstrategie könnte annehmen, sein Wettbewerbsfeld bestehe ausschließlich aus anderen Beratungen ähnlicher Größe. Ein Blick in echte verlorene Deals zeigt oft ein anderes Bild: Ein wiederkehrender „Wettbewerber“ ist die interne Marketingabteilung des Kunden, die überzeugt ist, die Arbeit selbst leisten zu können, und ein weiterer ist eine deutlich größere, bekanntere Agentur, die auf dem Papier in einer anderen Liga spielt, aber im selben Auswahlprozess auftaucht. Eine Wettbewerbsanalyse, die nur die erste, angenommene Gruppe vergleicht, übersieht genau die beiden Alternativen, die in echten Entscheidungen tatsächlich den Ausschlag geben.

Inceptik baut das Wettbewerbsfeld deshalb aus der konkreten Kaufentscheidung auf: Welche Optionen vergleicht ein Kunde, welches Problem will er lösen und nach welchen Kriterien fällt die Wahl? Die Antwort muss mit Kundenbelegen statt internen Kategorien übereinstimmen. Erst dann zeigt die Analyse, welche Position im tatsächlichen Vergleichsfeld unterscheidbar wäre.

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Häufige Fragen

Wie oft sollte eine Wettbewerbsanalyse tatsächlich neu gemacht werden? Weniger nach festem Zeitplan als nach echten Auslösern: Ein bedeutender neuer Anbieter im Markt, eine Verschiebung in dem, wonach Käufer während der Evaluierung fragen, oder eine Häufung unerklärlich verlorener Deals sind stärkere Signale für eine veraltete Analyse als jedes Kalenderdatum.

Ist es sinnvoll, Wettbewerber einzubeziehen, die das Unternehmen selbst nicht als ernsthafte Rivalen betrachtet? Ja, wenn echte Käufer sie tatsächlich abwägen — entscheidend ist, ob Käufer die Alternative ernsthaft erwägen, nicht ob das Unternehmen sie intern als ebenbürtig anerkennt. Manche der nützlichsten Befunde entstehen, wenn man eine längst abgetane Alternative ernst genug nimmt, um zu verstehen, warum Käufer sie trotzdem immer wieder in Betracht ziehen.

Sollte diese Analyse extern als Marketinginhalt geteilt werden? Selten in ihrer Rohform — ihr Wert liegt vor allem intern: Sie unterlegt Positionierung und Vertriebsgespräche mit Belegen statt mit Annahmen. Konkrete, verteidigbare Behauptungen, die daraus entstehen, können externe Botschaften prägen; die vollständige vergleichende Analyse selbst bleibt aber meist ein internes Arbeitsdokument und kein veröffentlichter Inhalt.

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